行動を変える!

最近の週末は、登山トレーニングです。

GWに残雪の北八ヶ岳にトライすることになりまして、登山初心者の私は体力面から要改善。
筋力トレーニングは定期的にやっているのですが、有酸素系が苦手なので、体力はからっきし。
ジムでのジョギングとか、苦しい上に退屈じゃないですか!
外ならいいだろうと思っても、帰宅する頃には道も真っ暗で(街灯が少ない)、走れたもんじゃない。
まあ、完全に言い訳ですが。

さて、最近ちょっと考えることがありました。いわゆる事業再生への関わり方です。
事業再生案件へのコンサルタントの関わり方としては、
金融機関から要請を受けて、事業再生中の企業と契約を結ぶ、というケースが多いみたいです。
コンサルタントは何をするかというと、事業再生の計画を作成し、実行支援をし、モニタリング(監視)をします。

こういう話を聞くと、企業側は「実行支援」に強い期待を抱きます。
彼らは、素晴らしい「計画」が何枚あっても、「実行」が伴わないと意味がないと痛感しています。
自社の危機を感じても、結局それを防げなかったのは、実行=行動が伴わなかったからですよね?

一方で多くのコンサルタントは、「事業計画」と「モニタリング」を重視します。
彼らは彼らで、「実行」は「企業が自力でやるもの」と考えています。それも当然で、コンサルタントが100%代行出来るものではありません。

でも、このギャップを埋めないまま計画を遂行していけば、どうなるのか?

コンサルタントは、まず不要なコストをカットします(経営の改善にとって現実的ですし、即効性があります)。
コストカットは、企業に覚悟があれば、必ずできます。また、利益面では着実な改善が見込めます。
企業側はコストカットに耐えながら、本業の売上を改善する施策をコンサルタントに期待します。
でも、その回答は、いつまで経ってもありません。だって、それは「企業が自力でやるもの」だからです。

もちろん、助言はします。
「顧客ニーズに沿った提案を」とか、「広告は効果の高いエリアに限定して」とか。
でも、肝心の「顧客ニーズ」や「広告効果の高いエリア」をどうやって見つけるかは、具体案が出てこない。いわば、「金融機関向けの計画書に書いてあることを復唱する」だけ。
こうなると企業側はお手上げで、ただでさえ少ないリソースでやりくりしているわけで、「面倒くさい。やーめた」となってしまう。

そうこうしているうちに1年、2年がたち、コストカットのおかげで利益率は改善しているものの、売上の低下傾向は止まらない。
そうなれば組織のモチベーションは著しく低下し、経営層もコンサルタントに不信感を持ち始める。
コンサルタントも企業の協力を得にくくなるので、「諦め感」が芽生えてきます。金融機関からのお叱りもあるでしょう。
こうなると、おしまいです。

見事な負のスパイラル!

誤解のないように申しますが、
「事業計画とモニタリングだけが仕事です!」的なコンサルタントには、ほとんどあったことがありません。
(そう言い切る人もいましたが、少数意見だと思います)
でも、事業計画にウェイトが大きいのは確かです。どちらかというと、実行支援は弱いのじゃないでしょうか。
(売上UP施策などは不確実性が高く、失敗の確率も高いので、より確実性の高いコストカットに注力しがち)

ここで仮に、「事業計画とモニタリング重視」のコンサルティングスタイルを、「使役型」としましょう。
それに対して、「実行支援重視」のスタイルを、「共創型」とします。

どちらが一方的に良い、という話ではなく、バランスが大事です。
事業再生の初期段階では、金融機関の協力を取り付け、また財務基盤を安定させるために、
コストカットに主眼を置いた事業計画&モニタリングが優先されます。

適切な財務状態に見通しが立ったなら、次は本業の実行支援です。
適切なマーケティング手法を指導したり、展開の支援をしたり。
売上UPをコンサルタントが代行することは不可能ですが、やり方を一緒に考えることは出来ます。
一緒に考え、そして、行動を支援する。
先にも話しましたが、経営が行き詰まった企業は、危機に気づいていても、阻止できなかった。
慣性に囚われた行動を、変化させることができなかった。
コンサルタントは、企業と一緒になって、行動を変化させるお手伝いをしなければならない。

行動変容。それが、コンサルタントの重要な使命です。
・・・とは、私の敬愛する先達のお言葉です。

本当にそうだなー、と思います。

その言葉を胸に刻んで・・・仕方ない。走るか。

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